マネジメントで気を付けること（注意点）は？20代マネージャークラスが体系的に解説！

マネジメントで気を付けること（注意点）ってある？

現代では、ライフワークバランスやハラスメント、コンプライアンスなどに対する意識の高まりおよび法整備、リモートワークの普及、世代間における価値観の違いなど、様々な変化が生じています。

その結果、部下を含めた他の人との接し方一つとっても以前とは比べものにならないほど気を遣う必要が出ました。

そして、このような時代背景や変化によってマネジメント活動は複雑化してしまい、またそのことに伴って難易度も増しています。

そこで今回は、その経験や普段のマネジメント業務を基に、

マネジメントにおいて気を付けること（注意点）

について、体系的にお話ししていきます。

マネジメントの定義

本題に入る前に、まず個人的に整理して定めたマネジメントの定義について簡単にお話ししていきます。

マネジメントとは

今回のお話におけるマネジメントとは、

組織の目標または使命を達成するために経営資源を効果的かつ効率的に活用し、成果をあげるとともに付加価値を創出していく総合体

のことを指します。

このことに伴って、次の言葉も以下のような内容を指すものとします。

経営資源とは

ここにおける経営資源とは、その主体が保有しているすべての資源のことを指し、大きな分類として5要素とマッキンゼーの7Sがあります。

成果とは

成果とは、

あることをして得られたよい結果

引用：コトバンクー成果（読み）セイカ　デジタル大辞泉

のことです。

付加価値とは

ここにおける付加価値とは、全く何もないところという意味を指す潜在的な価値を含む既存の価値に新しく付け加えられた価値のことです。

総合体の主な中身

今回の話における総合体は、主に

• 手法
• 仕組み
• 活動
• 行動
• 活動または行動主体
• 過程（プロセス）

の6つの要素を包含した内容を指します。

マネージャーとは

先程定めたマネジメントの定義も踏まえて、個人的に思うマネージャーとは、

マネジメントに対して責任を負う者

のことです。

そのため、本来の意味では、社長や部長、現場リーダーなどを含めた管理職の方ほぼ全員がマネージャーにあたります。

しかし、実際では、課長や係長、規模が大きいところでは部長などの中間管理職に該当する役職として扱われることが多いです。

気を付けること・注意の意味

そして、「気を付けること」と「注意」の言葉の意味も一応ここではっきりとさせておきます。

気を付けることとは

今回のお話における気を付けることとは、

物事を実際に行う中で、それが本質的あるいは概念的な成立条件から逸脱していかないように意識的に注意を向け続けること

です。

一般的な気を付けるの意味

気を付けるという言葉そのものの意味は以下になります。

デジタル大辞泉

• 注意を払う。
• 元気をつけさせる。
• 気づかせる。思い出させる。

精選版 日本国語大辞典

• 気づかせる。思い出させる。
• 注意力をはたらかせる。
• 意識を回復させる。正気にさせる。
• 元気をとりもどす。景気づける。

引用：コトバンクー気を付ける（読み）キヲツケル　デジタル大辞泉＆精選版 日本国語大辞典

注意とは

そして、ここにおける注意は、一般的な意味はもちろん、次のような心理学的要素および観点の意味も含んでいます。

「注意とは、同時に起こり得る複数の対象や思考の流れの中から、一つを明確かつ鮮明な形で心の中に取り込むことである。[…] それは、他のものに効果的に対処するために、あるものから手を引くことを意味する。」

引用：Paris Brain Instituteー注意

※引用元は英文記載のため、和訳して掲載しています。

一般的な注意の意味

注意という言葉の一般的な意味は次になります。

デジタル大辞泉

• 気をつけること。気をくばること。
• 悪いことが起こらないように警戒すること。用心すること。
• 気をつけるように傍らから言うこと。忠告。
• ある一つの対象を選択し、認知・明瞭化しようと意識を集中する心的活動。同時に、その他のものは抑制・排斥される。

精選版 日本国語大辞典

• あることに特に気をつけること。心をくばること。心理学では、対象のなかから、あるものを特に明瞭に認知しようとする努力をいう。
• 警戒すること。用心すること。
• 傍から気をつけさせること。外から忠告すること。心ぞえ。
• 本文に加えられた注の表わす意味。

引用：コトバンクー注意（読み）チュウイ　デジタル大辞泉＆精選版 日本国語大辞典

マネジメントで気を付けること（注意点）

ここまで、マネジメントとマネージャーの定義、今回のお話における気を付けることと注意の意味について、明確にしてきました。

それらを念頭に置いた上で、冒頭で挙げた5つのマネジメントで気を付けること（注意点）について、それぞれ詳しくお話ししていきます。

人に任せない・任せすぎないこと

第一に、マネジメントで気を付けること（注意点）として、人に任せない・任せすぎないことがあると個人的に感じます。

「（中略）マネジメントは、部下に成果をあげさせることによって、自らの仕事の専念できるからである。マネジメントの仕事ではない活動、マネジメントでは貧弱な成果しかあげられない活動、時間ばかりとられる活動から解放されるからである。」

引用：【エッセンシャル版】『マネジメント　基本と原則』　P.F.ドラッカー【著】上田惇生【訳】　P.80

しかし、だからと言って、

「じゃあなんでも人に頼って任せよう」

という考えに至るのは誤りです。

なぜなら、そのことから生じる情報の非対称性^※などによって

進捗や状況などの実態を十分または正確に把握できなくなることがある

ためです。

※情報の非対称性とは

当事者間における情報の格差のことを指す経済用語です。

把握ができなくなってしまった場合、その結果として、次のような領域で様々な問題や弊害が起きてしまいます。

付加価値の創出もしていくこと

第二に、付加価値の創出もしていくこともマネジメントで気を付けること（注意点）として個人的にあると感じています。

このことに気を付けなかった（注意しなかった）場合は、最終的に

という考えまたは状態に陥ります。

そもそもとして、マネジメントの本質は、成果をあげるとともに付加価値を創出していく総合体です。

つまり、本来のマネジメントには成果をあげるという要素だけでなく、付加価値を創出するという要素も含むことになります。

そして、そのことから、結果的にマネジメントは、事業または組織の継続・維持・成長（発展）をさせる役割を担うということにもなります。

この内容を踏まえ、ただ単に成果をあげるということだけに着目して行っていた場合、次のようなことが起こりえます。

属人化または属人性を正しく扱うこと

第三に、マネジメントで気を付けること（注意点）として属人化または属人性^※を正しく扱うことも挙げられます。

※属人化または属人性とは

属人化とは、特定の業務を遂行するのに必要な要素^※が特定の個人に属し、他者による代替や共有、ならびにその業務の標準化が困難になっている状態のことです。

※知識や情報、経験、スキル、判断、ノウハウなど

Tokky(とっきー)

一方、属人性はこの属人化とほぼ同意義ですが、言葉の意味合いやニュアンス、観点など少し異なる部分があります。

しかし、そのようなことから

「“属人＝悪”、だから属人化は何があっても避けよう」

という考えに至るのは行き過ぎです。

なぜなら、

意図的に成果をあげるとともに付加価値を創出していく構造や設計の一部に属人化または属人性を組み込んで機能させることができている

場合、マネジメントは成立していることになるからです。

確かに属人化または属人性には様々なデメリットがありますが、一方で、

• 付加価値を生みやすい
  • 希少性が高い
  • イノベーションの源泉となる得る
• 専門性または創造性が深まりやすい
• 人的資本の強化につながる
  • 当人のスキルアップが臨める
  • 責任感によるエンパワーメントの促進が期待できる
• 特定の状況下では有効的または生産的な手段となる

などといったメリットもあります。

そのため、観点によって属人化および属人性は、自身が定めたマネジメントの定義における

• 経営資源を効果的かつ効率的に活用（する方法または手段）
• 成果または付加価値

という部分の一部に該当します。

※各関係性を数式で表した場合

属人化

$$属人化　∈　経営資源を効果的かつ効率的に活用（する方法・手段）$$

属人性

$$属人性　∈　成果または付加価値$$

相手の視座および視点を考慮すること

第四に、マネジメントで気を付けること（注意点）として、相手の視座および視点を考慮することもあると個人的に感じます。

そして、各階層を実際に担うのは、

• 経験／スキル
• 考え方／価値観／捉え方
• 学力（理解力／知識または情報量／思考力など）
• 興味／関心
• 特定の相手に対する好感度

などといった特性が異なる個々の人たちです。

コミュニケーションをコストとしてみること

ここで、コミュニケーションをコストとしてみることもマネジメントにおいて気を付けること（注意点）としてあります。

様々な要素間のバランスを適切に調整していくこと

最後に、個人的にマネジメントで気を付けること（注意点）として、様々な要素間のバランスを適切に調整していくこともあります。

このことは、特に

• マネジメントで重要なこと
  • 一貫性・相関性があること
  • 合理性や柔軟性を重視すること
• マネジメントの役割または必要性
  • 各要素間のバランス調整

を実現する上で非常に必要です。

中長期と短期

マネジメントでは物事を中長期的な視点で捉えて行うことが基本ですが、場合や状況に応じて短期的な視点を持って行う必要もあります。

全体と細部

そして、マネジメントでは常に俯瞰的な視点から行うことが大切となりますが、細部に焦点を全く合わせなくていいというわけでもありません。

※1 合成の誤謬（ごびゅう）とは

ある集合または全体における各部分（構成要素）で真であることが、それらを全て合わせた集合または全体でも必然的に真であると仮定してしまう論理的な誤りのことです。

Tokky(とっきー)

ちなみに、この概念は経済の分野で用いられることが多いです。

※2 分割の誤謬（ごびゅう）とは

ある集合または全体で真であることが、その集合または全体における各部分（構成要素）でも必然的に真であると仮定してしまう論理的な誤りのことです。

合理性と人間性

一方、マネジメントにおいて非常に重要となる合理性を保つためには、感情的または主観的などにならない必要があります。

しかし、そのことが自身の人間性を下げなければならないというわけではなく、むしろ合理性と同等に重要な要素となります。

柔軟性（自主性や主体性など）と統制

外部と内部双方の環境^※などの変化や想定外も含めた様々な場面に対応できるよう、マネジメントでは主体性や自主性を含む柔軟性が重要です。

※外部と内部双方の環境

経済用語では、外部（マクロ）環境と内部（ミクロ）環境として言い表されます。

しかし、だからと言って柔軟性を過度に重視すると、統制や秩序などの乱れや、現場負荷および管理コストの肥大化などにつながってしまう場合があります。

責任と権限

ここで、柔軟性（自主性や主体性など）と統制のバランスは、責任と権限のバランスと密接な関係にあります。

そのため、責任と権限のバランスが不適切な場合、柔軟性（自主性や主体性など）と統制のバランスも不適切な状態となります。

安定と変化（革新）

安定を求めすぎると、付加価値の創出もしていくことでお話しした

という考えまたは状態になります。

しかし、そういったことから逆に過度に変化（革新）を起こそうとすると、統制や仕組み化などに乱れが生じ、組織維持の危機や資産性の喪失などを招く場合があります。

この記事の要約

まとめ｜近視眼や短絡による偏り（バイアス）を持たないこと

今回は、自身が普段行っているマネジメント業務や経験だけでなく、独自に整備および展開しているマネジメントの概要も射程に含めた上で、

• 人への業務・タスクの依頼
• 成果と付加価値
• 属人化の扱い方
• 相手とのコミュニケーション
• 様々な要素間のバランス

についてお話ししてきました。

しかし、細かく見ていけば、マイクロマネジメント^※にならないことなどその他にも気を付けること（注意点）は様々あります。

※マイクロマネジメントとは

部下の業務遂行におけるプロセスや各行動など細部にまで過度に干渉して行うマネジメントのことです。

そこで、それらも含めて一言で端的にマネジメントで気を付ける（注意する）ことを表すと、

近視眼や短絡による偏り（バイアス）を持たないこと

となります。

詳しく言えば、

近視眼的または短絡的に物事を捉えることから生じる偏り（バイアス）に基づいてマネジメントを行わないこと

です。

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